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第三章 作为者来领导团队（第1页）

第三章作为非常规领导者来领导团队

第一节创建一支永不满足的队伍

今天在对非常规领导行为为基础的商业矛盾中，领导者必须创造合作愉快的团队，但同时其中也包含开放性和冲突。就像它要人们彼此互相支持，并尽力使所有人的利益一致那样重要，向老板和同事的陈旧思想提出挑战同样也很重要。

由于这个矛盾，创造一支勇往直前的团队对一些领导者来说很困难，但这却在高效率的公司里越来越普遍。今天的许多公司采用着能引起冲突的矛盾，然而他们的公司文化阻碍了这种冲突。

因为不满足，我们这里的人情绪会从愤怒波动到不安，这是由不同意和争议其他人（包括领导者的）的观点的团队成员所生产的。我们不是在暗示不满足是目标，而是因为“不满足”的这种心理在作决定时，是不可忽视的或者说是至关重要的决定因素之一，它并不是像我们想象的那样毫不重要。明显地，没有领导者要其成员总是在对抗彼此，或总是要组织并击败团队领导。即使在推崇非常规领导状态的世界中，无政府状态也不是解决问题的根本。

然而，不安暗示着不同观点被显示出、以及确定的观点被质疑。表现驱使的高度不稳定和复杂的环境方面，这个不安暗示着团队可能以最公开的方法在与困难问题斗争。并非玩政治游戏或者让一个强大的力量控制，他们在聆听和辩论一系列思想。不安于现状的团队以很真实的方法，在利用冲突，并把它作为创新方法的出发点和真实的而不是肤浅的承诺。

经常，领导者选择他们以前曾合作过的人当作团队成员，因为知道他们的底细，忠诚、或者他们有与自己类似的观点，他们在努力利用机会，更能缩短磨合的时间。或者他们选择多样化队伍，但是，人们不愿意（或者甚至恐怕）公开或承认这种气氛。许多领导者无意识地把在团队上的和自己所保持的意见等同起来，象这些领导状态一样自然。它们不再象曾经那样有效。一点不满足，就能让队伍进行一次长期的改革。

批判和冲突的好处

当我们在培训领导者改进他们的表现时，我们经常地从与他工作过的人那里收集关于个人状态和风格的信息。然后，我们概述那个信息，并与我们一起培训的人分享它。常常，领导者会对反馈十分惊奇，甚至十分震惊。因为领导者常常控制人们的事业生涯（而不是仅仅控制薪水、奖金或福利），这就使人们不能真实的反馈，这也限制了反馈的信息。

典型的，组织里的一些更高级的领导者，会更加限制这些反馈。这是真的，尤其是那些常规的领导者，他们仅仅依靠权利、甚至暴力、专业知识和经验来管理人们，他们不愿听到坏消息，只听好消息（好消息、不是坏消息，正面的赞赏、不听反面评价）。在这种情况下，领导者就已经处在危机中了。因为他们没有听到真实的反馈，听到的只是没有用的。他们不知道，自己的领导方式和策略正要严重的翻转和破碎。这个基础事实是由“高级领导训练计划”中得出的。

这些领导人从自己的队伍里找出和自己想法不一样的人，但是这并不能使队伍有任何进步，因为那些人觉得自己不能自由的对不合理的地方进行改革。他们的领导没有给自己的员工创造一个能自由发挥的空间，所以他们只能得到片面的、强制的反馈。他们相信只要给下属一个相对宽松的环境工作，他们就会敞开自己的心扉，努力为老板工作的。

在培训中，我们经常听到这样的抱怨，“我的队伍里经常有冲突”，他们经常用这样的借口来掩饰自己在实行跨国商业时的失败。在许多情况下，我们的当事人向我们传达冲突使他们和他们的团队成员感到不舒服。虽然他们没有明确地陈述这个问题，但是他们对我们所问问题的反应表明他们对冲突造成的激动极为机警。有意识或者无意识地，他们向着减少或者除去冲突的方向工作，或者他们暗示冲突是不可接受的，并且它经常导致了走向团队平凡和缺乏创见的思想。

避免团队冲突很困难，领导都想创建一个能听取不同意见的、并努力为公司服务的队伍。在我们工作过的许多公司，如詹森&詹森公司依靠争辩，他们把它变成活跃的，有创造性的力量。例如，这个全球化的领导者准备作出关于刺激某个国家的销售市场的预算决定。完成全球范围的投放市场工作，全球使产品合理化，部署世界范围广告预算能把国家管理人员和全球的公民权带到冲突里，因为本地和全球的需要是不同的。然而，他们的冲突是不具破坏性的，这不是胜利者和失败者的典型，此时后者失去的是他们的自尊。取而代之他们的冲突是有建设性的，因为詹森&詹森的团队成员能理解冲突是必然的并拥护它，也因为他们有社团价值系统、詹森＆詹森的信条，来帮助指导他们的行为。典型地，主要的解决办法是从磨炼中成长。

采取这种非常规领导有巨大的好处。当人们感到不足于现状时，他们就会寻找更好的方法来解决问题。但是，领导者为什么和什么时候开始要故意避开这种好的非常规领导方式的呢？

融洽：一个自然的目标

让我们以对冲突的恐惧为开始来讨论下面的文章。不满足，很多领导者认为它作为一种情感很不好驾御。它会给人一种假象，仿佛它能安抚不高兴的人，也能找到方法使你不至于太悲伤，还能让你把自己的队伍想象得很强壮，像一个大家庭。大多数领导会从他们的分析体系中得出结果，他们发现公司是由高效率的层次组成的，或者说只是高层领导在起作用。这可能是对的，但是，那些领导不知道怎样处理负面的反馈、面对强大的感情压力，甚至不能处理好冲突。害怕“不满足”局面出现的领导，会把和自己想法一样的人从组织里挑选出来。或者他们可能会和那些人谈话，要求他们保留自己的观点，并把焦点放在正面的反馈上。

许多公司把感情的表达放在销售大会上，他们让一个充满**的演讲者对自己的队伍进行讲话。取而代之，他们用一种看不见的设备来检测你的想法。真正的想法是纷乱的、复杂的，这就是为什么许多领导者不愿意听取它的原因。能量和边缘问题使这点可行。领导者喜欢冷静的、理智的工作环境，这样的环境里，员工容易领导，但是也有不好的地方，就是，不容易有新突破出现。

有些时候，再优秀的领导者也害怕这种不安的情绪会影响自己的团队。有时即使最有才气的领导者也会延长工作时间来确保那不安不会“传染”他们的团队。我们与两个著名的技术公司的高级领导者一起工作，二者是和他们的团队一起工作的，是主要从事研究与发展项目的有才气的科学家。我们被介绍与他们工作，是因为他们的个人冲突侵蚀了他们的团队精力。这倒不是因为他们在他们的队员面前吵嘴。情况正好相反。他们认为他们把他们的冲突、竞赛和个人敌意隐藏起来，并且为他们能这样做而感到骄傲。然而，当我们接见了与这两个领导者一起工作过的人们时，他们告诉我们他们早就意识到这两个人之间的敌意，虽然他们只要在同一个的房间中，气氛总是有礼貌的、控制和冷漠的。即使这些科学家对彼此从未表现出什么敌意，但是他们的身体语言背叛了他们。当他们在周围时，任何人都不能放松和公开。然而，二者确信作为领导者要做的正确的事情，是要防止他们的小组目睹冲突。通过他们避免公开的辩论，他们在观察与另一团队工作的方面寄送了混乱的信号。

当领导者鼓励公开交流时，或选择一些愿意表达令人不高兴的意见的成员时，好事情就发生了。我们为昆腾公司的最高领导者进行了行动学习程序的培训，这是一个大的以加利福尼亚为总部的磁盘驱动制造厂。在被认为结构上有瑕疵的工业方面，五、六个关键的企业连续不断地进行残酷的价格竞争，为得是使这些大计算机制造厂之一作为顾客。磁盘革新中的领导在这些关键的企业中间前后运动，并且为了极少的顾客这些磁盘制造厂相互争斗。这使每一个对手经历着破产和繁荣的周期变化。当昆腾公司发展了一种能生存的策略，这个公司多年也在遭受这个周期。作为这个过程的一部分，昆腾公司要求我们通过强烈行动学习程序使它的最高领导者成长。

在计划执行期间，我们向这个高级领导小组挑战，查明昆腾公司应该做什么来增进股东价值，并帮助他们通过行动学习回答问题，他们参与”临时性系统”，这是通过计划来创造公开性，有利于反映，加强冲突，并且刺激思想、愿意采用偏离标准思想的新方法。通过一些团队挑战，我们帮助了首席执行官，米迦勒·布朗的和他的团队，建设意义重大的不同于典型的昆腾公司的行动学习环境。典型地，时间的压力，短期的表现压力和其他的因素使领导者向社团策略挑战或者提供新观点比较困难。

这些行动学习队在挑战方面工作得努力为昆腾公司决定最好的行为过程来增进股东价值。在一段时间以后，这些队员就他们的工业、竞赛、顾客和对增长的期望分析向布朗做了报告。大多数团队说的是：“找到一个伙伴和合并，或者出售这家公司。”这些团队相信工业动力学，并且随时间的流逝不可能维持股东价值成长。最好的剧情说明是要使工业巩固和为了昆腾公司领导它。这些队演示了巨大勇气和危险，并且，行动学习环境，为他们公开辩论他们的环境创造了机会。由于这个过程和其他的输入，昆腾公司把它的磁盘商业卖给了它的最大的对手之一。

这是否是个正确的策略，只有用时间来证明。就象每个非常规领导者都认识到的，也许没有“正确的”策略。就是说这些队含有多样化的成员和能自由得出非常令人不安的结论。在纯粹常规领导者下，或者在多数社团环境里的，出售这家公司，永远不会被看作是一种明智的选择。

不安是另一个原因，是一种困难的非常规行为。我们需要考虑我们生活和工作的混乱时代。领导者想达到不现实的增长目标，使费用合理化，加快商业化进程，加速决策的脚步。面对所有这一切压力、复杂性和不确定性，领导者易于依靠等级和清楚的做决定的方法。令他们安慰的是，自己的队伍正在变得更加值得信赖、效率也更高。

问题是环境使不安比过去更重要。例如，产品设计、全球交货和满足顾客需要的复杂性，需要越过内部部门和单位更有效地工作。无边界经常指含糊不清的报告和特权，因为焦点在结果方面。领导者需要并必须培养多样化小组来作出有效决定。

领导者需要适应这些团队产生的不可避免的不安，并学习管理它。如果取而代之，他们试图减少或者除去辩论和冲突，这些队将不会生产出较高的结果。全球化增进了这样一种可能性：将创造出有不同文化背景，优先权和观点的团队。像我们注意到的，“全球--相对于--本地”的矛盾存在于今天多数的公司里，并且冲突需要在公开辩论中研究解决，这说明文化差别的存在。一个领导者必须鼓励辩论，并找到管理他们的方法以至于有效地处理这些问题并前进。试图抑制辩论，并且把自己的解决办法强加在团队上的领导者将阻碍进步。

我们不想低估常规领导的协调性。许多领导者相信那在文化上是敏感的。他们一定是惬意的。数年来，许多领导者一直在寻求作决定的冷静的方法。尤其在以科学和研究为基础的组织里，他们是根据逻辑和数据来做决定的。信任自己的判断超出其他人是领导者的标准。另一方面，高度非常规的行为对自己的判断舒适，但愿意真正地鼓励和接受相反的观点。

我们知道的一个高级领导者鼓励他的团队成员向他挑战，提出偏离他的选择方向的观点。在会议期间，他口头鼓励挑战和非传统的思想。然而，他的身体语言不鼓舞人心。当某人冒险提出矛盾的意见时，他会用冰冷的目光凝视那个人，传达出他的不愉快或者当其他人辩论时，他却开始对他们不理不睬。不久他的队员开始顺从他的领导，并且不再想打破这个常规。

为创造永不满足的团队，领导者需要高度有意识的把这个非常规行为运用到如何选择和领导团队里。

非常规的指导原则

这些下面的方针将使领导者更容易创造这样的团队，它愿意向领导挑战和提供与传统方法不同的思想和解决办法。这些方针不是用来创造无政府主义和叛逆团队的，而是要向现在这种现状挑战。如果你是一位有经验的领导者，并且想对你以前学过的管理方法进行一次改变，那么就来看一看非常规领导的方法吧。首先，你得放弃以前的理念，要用三分之一的精力去管理团队竞争，再把三分之二的精力放在队伍的运营环境上。

·挑选出一些和你的队伍不一致的人。换句话说，至少找出一些和你意见不一致的人，比如，他不会同意你在策略方面、运营方面或者行政方面的观点。例如，那些在竞争方面有自己独到见解的人，客户服务或市场开发方面有才能的人，甚至是使公司能更进一步的人。这并不意味着你就要找那些太特殊的、不和群的甚至是分裂的人，他们一定不是好的人才。这也不是意味着，整个队伍都要是那种见解独到的人，只要队伍中有那么几个精英似的人物就行了。

挑选人才是要注意优先权的。我们从最广泛的可能的优势点来谈论多样性。你不仅仅在种族、性别和年龄上寻找差别，还要在经验和思考方面找差别。例如，一个美国全球公司的领导者由于越过语言、时间地区和文化的通讯的挑战，可能创造一个以美国为中心的个人组成的团队。这样的团队可能察觉不到微妙的非美国的市场问题，但是这个团队的构成可能向其他组织传达一个非美国的问题不重要的信息。当全球公司里的雇员寻找仅仅由国家民族组成的最高队时，我们看到了它。

常规领导者可能忽视这个规则，因为他们想要一个能迅速达成一致的团队，并且他们认为，当保持对本地需要做出反应时始终不断地考虑全球问题很麻烦。或者他们可能相信没有非美国的领导者准备参加这一团队。这个非常规行为开始时也许有一点儿激烈争论，但是，这将导致团队更精通于“全球--相对于--本地”的矛盾，然后所有全球组织都越来越多地面临的矛盾。

·把“敌人”也考虑进去。我们把敌人当作是英国人提到的“忠诚的反对派”的同义词。这不是个人的恩怨而是工作组里的和谐问题，他们要争取一个有利位置，并反对传统的商业作风。不同于地下组织，敌人是国家权利机关的一部分，这使领导者更难领导他们。这种危险的非常规行为表现为敌人是非妥协性的，他们会使队伍陷入无穷无尽的争吵中。为了避免这种情况，领导者必须确立一个基本的决策方法：就是所有人都有机会表达自己的观点，在每天结束工作时，把这些意见摆出来，让大家决定（不论是否所有人都同意）。我们发现当这种“拿来主义”发生时，人们会提出不同观点甚至争论，其实这样才会促进决策的作出呢。

·塑造向现状挑战的状态。有时在你的团队上只包括好争吵的人是不足的，因为他们相信陈述反对的或者不得人心的观点，是不会增加他们的经验的。因此，领导者应该制止他们想要他们的队伍仿效而引起的不安。表现好奇和诚实、在考虑选择上苛刻、提出不舒服的主题、与传统决裂，你的团队将允许你这样做。在为这一队的战斗过程作决定以前，使这个辩论保持足够久的公开也增加了挑战和争论。

接受其他人毫无戒心的挑战并向他学习。对于领导者来说，最难的一件事是，在别人提出批评和意见时，能毫不考虑的就接受。常规的领导者讨厌挑战，他们需要权利来增加自己的威望。强大的领导者自然拥有强大的管理能力，这使得人们不愿接近他。非常规领导认为完整的思想比职位更重要。他们会冒着挑战甚至是窘境来听取别人的意见。面对挫折时，如果他们认为这是必要的，他们能大胆的说出“我不知道”或“我错了”。承认自己不知道或承认自己犯了错误不是一件简单的事，尤其当你是一个决策者时。

·分享信息。常规领导者有时不情愿地分享新位置、策略、计划、重新组织和其他的信息，虽然不一定有明显原因。一些常规领导者可能不肯分享，因为他们想要保持控制权，但是大多数为自己保存是因为分享信息会引起他们工作时间的附加消耗。他们认识到见多识广的人们更可能易于表达意见，问问题并且发出挑战，加速那个慢速决定，制造和执行处理。因此，以速度的名义，他们拒绝给予的比他们应该给予的多，或者选择通过电子邮件和备忘录寄送评论的决定或者信息。

大组织里的许多领导者埋怨网页上的聊天室和公告板引起的“麻烦”。在那里关于他们的实力、薄弱环节和决定被公开讨论，并被问了一些问题。对雇员要求更多信息的反应，一些高层的团队有时努力去控制信息和消除漏洞作为纪律和团队忠诚的暗示。我们目睹了一些公司会议，由于问了一个不适当的问题，会议以后一个年轻挑战者被狠狠地责骂。然而，有信息是使团队提供新思想和挑战存在程序的极大刺激。它为人们提供主动和知识的一个位置与策略的基础。

推动这个非常规的行为

把前六个原则记在心里，在这里是更专门的行动计划--创造不满足的团队。我们发现这些行动鼓励团队成员向传统的知识以及他们的领导者挑战。