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第三节 承认你的阴暗面（第1页）

第三节承认你的阴暗面

所有领导者都有阴暗面，虽然并非所有领导者都承认他们。在七十年代，喜剧演员威尔逊有这样的短语—“魔鬼使我做它”--它描述了我们不能彻底解释的行动。阴影侧面也许从完美主义的趋势到使直接报告自我贬低的破坏性倾向的任何事物。常规领导者经常地拒绝它甚至有阴影方面，它不符合他们的没有缺陷的、英雄的领导者的理想。当然，直接报告也许会很好地意识到他们老板的这个黑暗方面并学习在它周围工作。一些常规领导者可能对自己承认他们有某些黑暗特点。但是，他们也可能使这些特点（“它确实不影响我的工作”）合理化和不肯讨论它们。

尽管它名字不祥，阴影侧面并非都是不好的。事实上，领导者的强度经常逃不掉地与这个阴影侧面连接起来。用他对控制的躁狂症驱使每个人发狂的微管理领导者也许在通过他对细节的注意较早发现瑕疵和为这个组织节省开支方面有才气。假如这个人承认他的阴影侧面，他仍然会保持他的强度，而不会对与他工作的人造成这样的相反影响。通过考虑这个黑暗趋势和公开与其他人讨论，这个非常规领导者能使阴影的潜在地破坏性的势力缓和。

每个领导者都有阴影侧面（方面）。事实上，一些世界上最有创造性的、强大的领导者肯定都会有它的。关于阴影民族的辩论暴怒了总统尼克松，卡特和克林顿。有时，看上去似乎无法说明为什么像卡特这样有才气和富于同情心的人也会陷入细节的沼泽地。同样地，尼克松在他权力的高度上的不择手段规划证明了是政治自杀。克林顿道德上的卑鄙破坏他的权威和阻止他实现重要目标。他们的行动明显地失去理性，他们的阴影侧面使他们在不处于自己的最好的兴趣（或者对其他人是最好的兴趣利益，就那个而言）中行动。

阴影侧面的这个概念最早出现在1912年，查理的著作中，它是建立在佛洛伊德关于个性压制方面的观点上的。虽然有大量关于这个阴影侧面是如何和为什么发展的辩论，但是一致的是，人们经常否认它的存在或者努力向其他人保持它是个秘密。我们的目标是要帮助你们看到承认这个阴影侧面的恩惠和学习如何用它使你成为一个更有效的领导者。

心理学家罗伯特关于不同阴影个性，进行了广泛的研究，发展了以这个研究为基础的指挥官国际考察机构。我们发现它在我们行动学习和行动培训程序方面，帮助执行者打破他们的传统思想、理解他们的阴影侧面是很有用的。它是由十一个在压力下，从事反生产状态的可能性的等级组成，每一个等级与十一个我们在领导者中间经常地遇到的阴影侧面的类型：

·不稳定性--是热情的，而下一个时刻是怀疑的、喜怒无常和无法预言的。

·不信任--怀疑其他人的动机和意图，就象看到的这个玻璃杯，

有一半是空的，而有一半是满的。

·过分谨慎--不武装，害怕犯错、显示出必要时采取行动的抵抗力。

·远离--性格内向，表面看上去缺少对其他人的关心，避免冲突和不必要的交流。

·被动抵抗--表面上合作和同意，但是保持私人预定，进行个人议事日程。

·自大--对权力的过分确信，夸大自我价值的观点，经常导致减少其他人的贡献。

·危害--社会性的技术，很可能增强可能性的边界，在文化或

者组织方面克服边界。

·情节剧--喜欢成为吸引的中心，趋向于占优势，并且经常错过社会的暗示。

·完美主义--注意细节并且可能强制性地尽责，经常微管理和否定代表。

·取悦者--热衷于达到其他人的期望，不愿意采取独立自主的

行为，反对其他人的观点，特别是那些有权威的人的观点

典型地，我们与指挥官国际领导执行者合作。我们可能从帮助他看到适用于他的阴影侧面类型的积极的方面。例如，通过帮助他理解：自大可能是由于压力导致丧失自信心，他可能认识对他自己的能力方面的确定的信念被转变成消极的不愿意考虑除他以外的其他人的思想。当然，一本书排除了这种强烈的，一对一讨论的类型。尽管如此，你可以检查这些方面，找到你的阴影侧面是被列出的十一个中的哪一个。

有可能你有不同类型的阴影侧面，或者你没认识到你的阴影侧面。下面的讨论阐明了阴影侧面之间的细微差别。我们分享与这些黑暗状态斗争的领导者的一些例子，以及这三个非常普通的否定的领导反响。通过这个方法，我们希望揭露不被承认的破坏性状态和具有破坏性的性质，并且帮助你在为阴影侧面定位时，变得更熟练。

弱点的细微差别

第一个共有的阴影侧面趋势，涉及到耽误决定。这种类型的领导者，经常被他的组织赋予组织的思想，稳定的处理问题的奖励方法，在暴风雨中他被其他人认为是平静、并且是明智的。这些有充分的理由，但是阴影侧面的反响是，这个人当面对竞赛选择时变得过分谨慎。在一个多数领导者面对更多选择的时期--非常困难确定哪个选择最好，这个阴暗面能引起严重的问题。典型地，这个领导者在会议中，坐在后面而且很少说话，其他人不知道他在这个问题上的立场。他在做出决定前，总是需要更多数据。但是，却从来没有足够的数据。结果导致他的沉默寡言和犹豫不决，使其他人感到灰心。小组好像做不成任何事，并且他们不愿意表达自己的意见，因为他们的老板是那么难读懂。在许多情况下，这种类型的领导者接受着挑战，并表现出愚蠢。并且这个害怕尤其使需要对复杂问题斗争做出大胆决定的公司，达不到预期目标。

第二个阴影侧面的反响是自大。高度确信的领导者在高压力的期间很容易自大。自信当然是领导者拥有的好特点，但在某些条件下信心能转变成恶意的，并且人们能开始忽视他们直接报告的思想，展现出对自己主张的额外信念，其他人不愿意听取否定的反馈。高度自信的成功领导者，经常不愿意承认这个傲慢的阴影侧面。例如，莎丽是一个有才气的技术员，帮助她的大组织解决关键的商业问题。结果，她被提升到一个最高管理位置。虽然莎丽总是显示了某种自大，但是这在她的阅历早期没伤害她，因为她的工作集中于技术问题，并且她管理了相对极少的人。事实上，她在解决技术问题那么有才能，以至于她的老板、同事和直接报告给了她一个广宽的职位。因为知道她对公司有多么重要的价值。由于她从未收到过太多的负面反馈，当她得知她没被看作公司的首席执行官位置的候选人时，她感到震惊。当我们被召来指导她，提供关于她的自大产生的影响的反馈时，她惊奇了。她说她知道她可能有说服力并肯定自己的观点，但是，她不知道其他人考虑她太自大。她的阴影侧面对她实际上是隐形的。

第三个反响是不能去执行。财富杂志中的有一篇文章是《为什么首席执行官会失败》。顾问和指挥官国际同事莱姆·查理引用了让他们的公司陷入到麻烦里的首席执行官的许多例子，因为他们不能执行关键的策略。许多人感觉到提出伟大的想法是有能力的，其他人应该明白如何使他们的伟大思想工作。典型的他们感到执行的细节很烦人。这几乎好像是说他们太好了以至于用细节使得他们的手肮脏。令人吃惊的是，他们没看到这个阴影侧面如何否定提出思想的影响。

当你考虑自己和其他人的阴影侧面时，确定其他人的阴影方面更容易。我们没有认识到我们是实施恐惧症患者，傲慢的或者非决定性的。或者如果我们意识到这些趋势，我们易于把他们打折扣。完美主义的领导者相信，他们现在倾向于细节，仅仅是为了避免以后再次工作。取悦者不能看到他们的努力，帮助他们的雇员的成长，他们不能使任何人负有责任。象莎丽一样，他们震惊地发现人们在个性的方面有问题以及这伤害到他们的工作表现。

考虑到威尔，他前不久被介绍引进到一个著名的公司的最高领导位置上。作为他的一个首先任务，威尔在第二天的会议中与一大群组织领导者会晤。他的目标是要传达他放在公开、冒风险和采取对结果的责任上的重要性。这是大型的会议，威尔是令人恐怖的、又是可爱的和滑稽可笑的。到会议结束时，大多数领导者对威尔的表现很兴奋，盼望与他工作。在会议的最后几个小时中，一个执行者问另一执行者，是否她和房间中的其他人，支持这家公司的一个关键提议。威尔跳跃地离开他的座位，夺取话筒并开始严责这个询问者的天真，恐吓这个执行者，要他承认他问这个问题是错误的。在这个时刻，威尔的阴影侧面暴露出，并且他抹杀了他在前二天中，做的积极的一切。威尔不承认他有这个阴影侧面，这使会议毁掉了。奇特的是，当他“教人们重要课程”时，使他的爆发合理化了，或者也许这些会议出席者，甚至没有给它一秒钟的思考。关键是，他忘却他的阴影侧面。

考虑后果

多年来，尽管他们有阴影侧面，领导者已取得成功，然而在今天忽视它的负面结果比过去大得多。在传统上，公司学习如何管理首席执行官，或者最高领导者的其他的黑暗性质。他们接受了当他处于糟糕的状态时，那个杰克有爆炸性的脾气，他们知道这个情况可能减少生产力和使决策停止，但是，这是聘用一个有才能的领导者的代价。

在我们的政治上正确的时代，杰克的脾气导致诉讼，那是由杰克在生气的时侯说出被冒犯的人所指证的。他的爆发很可能驱使好人离开公司，使这个组织在竞争的战争中遭受重要损失。对他的脾气的害怕，可能造成他的直接报告，拒绝给予他们感觉到可能触发杰克的脾气的思想，它可能使团队处于战战兢兢的状态。为了组织和自己，杰克需要承认这个阴影侧面，可是感觉到向世界透露这个秘密，是那样的不自然。

不象我们假设的杰克一样，皮特是真实的，他是命运50公司的一个高潜能的财政主管，他被任命为公司销售组织的领导，此时，也面对他的下一次晋升：领导一个主要的拉丁美洲的子公司。皮特接管了一个销售小组，这小组的关键成员处于一种奇特的状态，并且多年来，大大忽视了这些个人之间的问题。尽管皮特非常聪明和有才能，他为个人之间问题的容忍度很低。

他完全不能理解，两个人为什么不能为了公司，在一起工作，并且当他遇到了这些情况时，他尽力用他的地位和权力改正这些事情。如果这没有效果--并且效果很小--皮特将会发脾气，尽力去恐吓人们来平息他们的争论。皮特的阴影侧面缺少与爆发性脾气相结合的正面作用，降低了的这个销售组织的士气，和没能促进销售的快速运转来作为奖赏。皮特在拉丁语美洲的子公司的工作。皮特完全没看到激发人们的不只需要职位和权利，如果他希望解决他们之间的冲突，他需要理解人与人之间冲突的根源，并且他的暴怒使坏情况更糟糕。

皮特象多数其他领导者一样没意识到后果。作为一个常规领导者，他是以本能和经验为基础进行操作的。他没认识到他的阴影侧面在迫使他失去理性，或者通过与情况不一致的方法行动。阴影侧面通常遮掩我们的尖锐理解。当他们的阴影侧面显现时，可能是预见否定结果的领导者发展了阴沉势力。

使问题的结果看起来不实在的原因是，多年来没有负面的反馈，全是好的报告。阴暗面是很敏感的，领导者应拿出时间来阻止它的出现，防止它破坏自己的思维。如果一个高级管理人员长期处在非常舒适的环境里，没有人打扰他，也没有人提醒他，这还不能导致形成上述的结果；但是，一旦他和一组人开始交流和工作，这种负面影响就出现了。在过去人们还习惯于自己工作，不和他人有太多联系时这种危害还不大，但是在今天这样的多变的、合作的、联系的社会中，领导者如果还那样做，其后果将是危害非常大的。

意识到自己的阴暗面

理解应是你和他人之间的事。在一个小组里，领导者遇到偶尔的失败或小灾难时，让每个人都能理解他是很困难的。结果是谁也发现不了自己的阴暗面。事实上，领导者也不愿承认自己小小的失败（即便是大的），他们认为自己是完全自信的。

这种心理的形成使得领导者很难理解非常规行为，人类非常聪明，他们不想在人前完全暴露自己，心理学家也是这么认为的。某些领导者有自我保护意识，这使得自己的阴暗面不在人前表现出来。其他人则把自己的阴暗面尽量变得合理化，只要影响不超出控制范围就行。毫无疑问，你遇到了这种情况，但是他们会想尽一切办法来掩饰自己的错误，他们会说事情变得糟糕不是他们的错。还有一些人，当事情变糟时，他们会对你产生敌意，并且不让你靠近，防止你调查此事。

为了消除领导者的这种自我保护意识，从而认识到自己的阴暗面，我们找了一些他们相信的人来给他们提出意见。尽管他们不能接受来自360度的全面的反馈意见，但是，我们发现来自他们相信的人的反馈对于他们还是很重要的。领导者的最亲密的助手不会直接指出自己老板的缺点。更奇怪的是老板也害怕和助手谈话，他怕在这样一种氛围下自己说出实话后，会吓跑助手，这种亲密的谈话威力实在是太大了。

当然，我们希望在领导者没有陷入危难之前就让他们认识到自己的阴暗面。但是不幸的是，一些人直到危险发生了才愿意听从别人的意见。训练中我们发现，当自己的失误导致了事情的失败或已经给自己所在的团队带来了不可消除、严重的问题时，他们喜欢用不同的方法来分析自己。

公开的承认自己的阴暗面会带来好多意想不到的问题。一方面，你要有勇气承认自己的阴暗面。另一方面，这样会向你的朋友、敌人暴露你自己最黑暗、最危险的一面。下面是几种阻止领导者向公众承认自己阴暗面的理由：